A guerra no Irão está a introduzir uma nova vaga de disrupção nos mercados globais de consumo, num contexto em que empresas e consumidores ainda recuperam dos efeitos acumulados da crise financeira de 2008, da pandemia de Covid-19 e da guerra na Ucrânia.
Numa análise intitulada “Lessons From Past Global Crises for the Iran War”, a Euromonitor olha para estas três crises anteriores para identificar padrões de comportamento, riscos para as empresas e prioridades estratégicas no atual contexto geopolítico. A consultora considera que, embora cada crise tenha tido uma origem distinta, os seus impactos sobre o consumo revelam tendências comuns: maior procura por valor, pressão sobre os preços, necessidade de cadeias de abastecimento mais resilientes e vantagem competitiva para empresas com portefólios diversificados e estratégias de preço flexíveis.
Quarta grande disrupção em menos de 20 anos
Segundo a Euromonitor, a guerra entre Estados Unidos/Israel e Irão, em 2026, marca a quarta grande perturbação económica nos mercados de consumo em menos de duas décadas.
O impacto está a fazer-se sentir, desde logo, em áreas como viagens, energia, transporte e produção alimentar. A análise refere que o sector das viagens enfrenta a maior disrupção operacional desde a pandemia, enquanto os produtores alimentares lidam com a inflação impulsionada pelos custos de transporte e com escassez de fatores de produção essenciais, como fertilizantes e CO₂.
A consultora sublinha que as empresas não poderão simplesmente transferir todos os aumentos de custos para consumidores, já desgastados por crises sucessivas. Parte da pressão terá de ser absorvida nas margens, sobretudo em categorias intermédias, onde a sensibilidade ao preço tende a ser mais acentuada.
Crise de 2008 trouxe o trading down
A primeira grande lição vem da crise financeira global de 2008. Na altura, a disrupção começou nas economias desenvolvidas e espalhou-se rapidamente através dos canais financeiros.
A consequência mais evidente no consumo foi a inversão do movimento de trading up para trading down. Ou seja, muitos consumidores passaram a trocar produtos premium por alternativas de preço mais acessível, incluindo marcas massificadas ou posicionadas no segmento masstige.
Na beleza e na moda, esta tendência foi particularmente visível. A Euromonitor recorda que o crescimento do retalho premium de beleza e cuidados pessoais mais do que reduziu para metade em 2008, ficando em apenas 2% em valor corrente, à medida que os consumidores migraram para propostas mais acessíveis. Depois da crise, a despesa global no retalho demorou três anos a recuperar.
A principal lição para o presente é clara: em períodos de aperto financeiro, o consumidor tende a reavaliar prioridades, procurar preço e reduzir a exposição a categorias ou marcas consideradas dispensáveis.
Covid-19 acelerou digital e bem-estar preventivo
A segunda lição vem da pandemia. Ao contrário da crise financeira, a Covid-19 provocou uma disrupção imediata no consumo de bens de grande consumo, marcada por açambarcamento, deslocação do consumo para casa, maior procura por formatos familiares e aceleração do comércio eletrónico.
Segundo a Euromonitor, as categorias associadas à cozinha em casa beneficiaram fortemente deste contexto. As vendas globais de meal kits cresceram 50%, enquanto os alimentos básicos aumentaram 7% em valor corrente em 2020.
Mas o legado mais duradouro da pandemia foi a aceleração digital. As vendas online de alimentos embalados dispararam, consolidando o online grocery e os modelos diretos ao consumidor como canais permanentes e não apenas soluções temporárias de crise.
Ao mesmo tempo, a Covid-19 redefiniu prioridades de consumo em torno da ideia de “bem-estar como prevenção”. Alimentos funcionais, produtos associados à imunidade e soluções ligadas ao equilíbrio mental ganharam relevância, num contexto em que saúde, segurança e conveniência passaram a pesar mais na decisão de compra.
Guerra na Ucrânia agravou energia, matérias-primas e marca própria
A terceira crise analisada pela Euromonitor é a invasão da Ucrânia pela Rússia, em 2022. O conflito surgiu quando a economia global ainda recuperava dos impactos da pandemia e teve efeitos diretos nas cadeias de abastecimento, nos preços da energia e nas matérias-primas agrícolas.
A consultora refere que este contexto acelerou uma situação de estagflação, combinando inflação elevada com crescimento económico fraco. A subida dos preços pressionou os consumidores, enquanto o fraco crescimento salarial afetou a confiança.
As categorias alimentares foram particularmente afetadas, sobretudo óleos alimentares e produtos dependentes de cereais. O consumidor respondeu aumentando a compra de marcas próprias. No Reino Unido, por exemplo, a quota da marca própria na massa seca cresceu 4,3 pontos percentuais em 2022.
Foi também neste contexto que a shrinkflation ganhou escala como estratégia empresarial: manutenção do preço facial, mas redução da quantidade ou dimensão do produto. Para as empresas, a lição passa pela gestão fina da arquitetura de preço, formato e margem, mas com risco reputacional se o consumidor sentir falta de transparência.
Cadeias de abastecimento entram no centro da estratégia
A Euromonitor identifica a resiliência das cadeias de abastecimento como uma das principais respostas empresariais às crises recentes.
Nas disrupções anteriores, as empresas que conseguiram reagir melhor foram aquelas com capacidade para ajustar preços de forma seletiva, repensar formatos de embalagem, diversificar portefólios e acelerar canais digitais.
A consultora destaca exemplos como a transição da Shiseido para o comércio eletrónico durante a pandemia, a adoção de entregas diretas via WeChat por empresas chinesas de lacticínios e o reforço da força de trabalho da Amazon em 100 mil pessoas para responder ao aumento da procura online.
A mensagem central é que a flexibilidade deixou de ser um atributo tático para passar a ser uma condição de sobrevivência. Portefólios com presença em segmentos premium, médio e valor tendem a oferecer maior estabilidade quando o consumo se polariza entre preço e qualidade.
Guerra no Irão pressiona energia, transporte e alimentação
No caso da guerra no Irão, a Euromonitor considera que a disrupção atual se distingue por provocar uma pressão prolongada sobre custos de energia e transporte, agravando tensões nas cadeias de abastecimento que já vinham da pandemia e da guerra na Ucrânia.
A análise refere que, em 2025, a família média já gastava mais 33% em bens e serviços do que antes da pandemia. Isto significa que a nova crise surge sobre uma base de consumidores financeiramente cansada, menos disponível para absorver aumentos adicionais de preço.
Para os produtores alimentares, este quadro é particularmente exigente. A inflação associada aos transportes pode refletir-se em matérias-primas, embalagens, distribuição e custos logísticos, afetando toda a cadeia de valor.
Empresas terão de absorver parte dos custos
Uma das conclusões mais relevantes da Euromonitor é que as empresas terão de aceitar alguma perda de margem. Num contexto de consumidores pressionados por crises sucessivas, transferir integralmente os aumentos de custos para o preço final poderá penalizar volumes, confiança e fidelidade.
A consultora antecipa uma forte pressão sobre os produtos de gama média. Estes tendem a ficar numa posição vulnerável: podem ser considerados caros face às marcas de valor, mas sem o capital simbólico ou funcional das opções premium.
Neste ambiente, as empresas terão de encontrar equilíbrio entre preço, valor percebido e diferenciação. A resposta não deverá passar apenas por promoções, mas por propostas de valor mais claras, comunicação transparente e capacidade de justificar preço através de qualidade, origem, confiança ou funcionalidade.
Confiança, autenticidade e proximidade ganham peso
Para além do preço, a Euromonitor antecipa que os consumidores irão valorizar cada vez mais confiança, autenticidade e proximidade. Em momentos de crise, o consumidor tende a procurar referências estáveis. Isto pode beneficiar marcas com ligação clara ao território, cadeias de abastecimento transparentes, produção regional ou compromisso comprovado com comunidades locais.
A análise aponta ainda para uma valorização da saúde espiritual, da comunidade e da família, à medida que a casa volta a ganhar centralidade nos hábitos de consumo. Este padrão aproxima-se de alguns comportamentos observados durante a pandemia, mas com uma diferença importante: agora, o consumidor está mais cansado, mais sensível ao preço e mais seletivo.
Do nearshoring ao friendshoring
Na dimensão industrial e logística, a Euromonitor antecipa uma evolução do nearshoring para estratégias mais explícitas de friendshoring ou ally-shoring. Ou seja, as empresas tenderão a privilegiar fornecedores e geografias consideradas politicamente alinhadas, previsíveis ou menos expostas a riscos geopolíticos.
Esta mudança poderá implicar custos adicionais, nomeadamente em armazenamento de reservas, redundância logística, diversificação de fornecedores e adaptação de infraestruturas.
Para as empresas, a eficiência pura já não chega. A prioridade passa a ser a continuidade de abastecimento, mesmo que isso implique aceitar custos estruturais mais elevados.
Comportamentos de crise tornam-se permanentes
A principal conclusão da Euromonitor é que muitos comportamentos nascidos em contexto de crise estão a tornar-se permanentes.
Localismo, procura de valor, reconfiguração das cadeias de abastecimento, bem-estar preventivo, digitalização e maior exigência de confiança deixam de ser respostas temporárias e passam a fazer parte da estrutura do consumo.
Para as empresas, isto implica ir além da simples otimização de custos. A Euromonitor defende que as organizações devem investir em fontes de abastecimento diversificadas, produção regional e propostas de valor assentes em confiança, autenticidade e envolvimento comunitário.
O que devem fazer as empresas?
A leitura cruzada das crises anteriores aponta para várias prioridades estratégicas. As empresas devem proteger a acessibilidade sem destruir valor de marca. Devem reforçar cadeias de abastecimento, sem depender de uma única origem. Devem adaptar a arquitetura de preços e formatos, mas evitando estratégias que possam ser percebidas como pouco transparentes. Devem também acelerar canais digitais, mas sem esquecer que a confiança continua a ser decisiva em categorias sensíveis.
Sobretudo, terão de reconhecer que o consumidor de 2026 não reage a esta crise como reagiria antes da pandemia. É um consumidor mais experiente em choques sucessivos, mais atento ao preço, mais exigente na relação com as marcas e menos tolerante a aumentos que pareçam injustificados.
Neste contexto, as empresas que conseguirem combinar resiliência operacional, flexibilidade comercial e relevância emocional estarão mais bem posicionadas para atravessar a nova disrupção geopolítica.
Fonte: Grande Consumo